Nowe technologie silnie oddziałują na sferę pracy. Widoczne jest przyspieszenie cyfrowe: zmiany zachodzą coraz szybciej, a czas pandemii radykalnie zwiększył zastosowanie wielu nowych rozwiązań cyfrowych. Zmiany te mają wszechstronny charakter, obejmują coraz więcej grup społecznych, nie mówiąc o różnych obszarach gospodarczych i formach życia publicznego oraz sferze prywatności. Kluczowe stają się wyzwania dotyczące rozwoju sztucznej inteligencji (SI) i robotyzacji, ale już samo funkcjonowanie Internetu i platform dokonało zmian w modelach i formach pracy. Badania Hootsuite [1] z jesieni 2020 roku ujawniły, że 92% pracowników używa maili w miejscu pracy, popularyzują się różne formy narzędzi współpracy (jak Slack, którego używa 73% badanych), w celach zawodowych używa się również mediów społecznościowych – co potwierdza 66% respondentów.
Wszystkie te zjawiska generują nowe wyzwania: inne podejście do produktywności pracy i jej mierzenia, rosnącą konieczność rozróżniania tradycyjnej pracy materialnej (czynności i efekt) od pracy niematerialnej (metaforycznie – efekt w chmurze) i związane z tym konsekwencje dla odczuć pracowników, a także prawnych definicji procesów pracy. Pojawia się na nową skalę, oczywiście od dawna już dyskutowany, problem: czy i w jakich proporcjach pracę ludzką mogą zastąpić maszyny? Czyli – jak może wyglądać kooperacja człowieka i robotów czy sztucznej inteligencji?
Jest oczywiście ważne, by różnicować typy robotów i odróżniać je (ale także dostrzegać elementy wspólne) od sztucznej inteligencji w jej wielu postaciach. Mamy do czynienia z automatyzacją oraz autonomizacją różnych procesów (produkcja – roboty industrialne, usługi – np. roboty recepcyjne, bojowe z funkcją rozminowywania bomb czy opiekuńcze, istotne dla osób starszych i rekonwalescentów itd.), wykonywaną przez roboty, często o humanoidalnym charakterze. Zatem część z tych aktywności ma charakter „widzialny”. Część zaś jest niewidoczna „gołym okiem”: algorytmiczne procesy podejmowania decyzji czy procesy wspierające prace ludzkie – prawników, analityków finansowych, lekarzy, nauczycieli, ludzi zarządzających zasobami ludzkimi w firmach. Każdy z tych typów robotów czy postaci sztucznej inteligencji wpływa na zmianę natury pracy.
Procesowi szybkich przemian towarzyszy wiele nowych zjawisk, jak choćby lęki pracowników, że zostaną „wypchnięci” z miejsc pracy i zastąpieni przez automaty. Zwiększa się niepewność obecnych i przyszłych pracowników co do zdolności własnej adaptacyjności: dopasowania umiejętności, kompetencji i postaw do nowych wymogów na rynku pracy. Na całym świecie, w tym w Unii Europejskiej, na masową skalę rośnie w tej dziedzinie deficyt cyfrowych umiejętności i kompetencji. Zwiększają się obawy związane z mocno odczuwaną nieprzewidywalnością warunków pracy i życia w świecie akceptowanej albo wymuszanej interaktywności człowieka i maszyny, z niejasnością reguł prawnych nowej rzeczywistości oraz brakiem gwarancji dla podmiotowości człowieka/pracownika, także w wymiarze jego praw oraz przestrzegania zasad etycznych w tym nowym modelu pracy.
Kluczowe okazuje się zatem coraz bardziej zaufanie jako podstawa nowej relacji między pracownikiem a robotem/sztuczną inteligencją w środowisku pracy. Budowa zaufania jako czynnika tworzącego warunki dla sensu i efektywności nowej natury pracy może być jednym z istotnych narzędzi, które mogą posłużyć do rozwiewania ogromu lęków ludzi. Analizy pokazują bowiem, że [2]:
‒ 96% wszystkich pracowników, dla których nowe technologie mogą stanowić zagrożenie, może zdobyć podobną lub lepszą pracę poprzez odpowiednie szkolenia i adaptację;
‒ od 45% do 60% pracowników w Unii Europejskiej może przewidywać, że ich praca do 2030 roku zostanie zastąpiona przez automatyzację;
‒ od 37% do 67% miejsc pracy w Unii Europejskiej może zostać częściowo zautomatyzowanych – także przez systemy sztucznej inteligencji;
‒ tempo robotyzacji będzie szybko rosnąć – obecnie w świecie średnio przypada 99 robotów na 10 tysięcy pracowników (w Niemczech jest to 301 robotów), chociaż na przykład w
Wielkiej Brytanii liczba chatbotów z funkcjami marketingowymi już obecnie osiąga 300 tysięcy;
‒ znaczenia będzie nabierał model współpracy między człowiekiem a maszyną (robotem/sztuczną inteligencją), aż do formuły stworzenia wspólnego zespołu (human-machine teaming [3]);
‒ automatyzacja i robotyzacja tworzy również uzupełniające miejsca pracy, według jednej z hipotez OECD jedno nowe technologicznie miejsce pracy może generować pięć komplementarnych miejsc pracy.
Dla „miękkiego” i sprawnego przejścia od dotychczasowego modelu pracy do nowej formuły jest zatem istotne uświadomienie sobie, że zmieniająca się natura pracy wymaga działań i programów o charakterze publicznym, ale również nowej świadomości i odpowiedzialności świata biznesu.
Po pierwsze, niezbędne są narzędzia i sposoby budowania interakcji ludzi i robotów, w tym wsparcie procesów przejścia do nowych wzorców pracy, jasne prawo i dobre praktyki stanowiące reguły bezpieczeństwa fizycznego i mentalnego pracowników, przejrzystość zasad etycznych i dbałość o ochronę fundamentalnych praw pracowników, by uniknąć między innymi zagrożeń płynących z uprzedzeń i dyskryminacji, jakie mogą wytworzyć algorytmy, roboty i sztuczna inteligencja, co w efekcie może prowadzić do naruszania granic podmiotu ludzkiego.
Po drugie, konieczne jest zapewnienie ram prawnych kontroli człowieka nad technologiami, szczególnie w sytuacjach zastosowań sztucznej inteligencji wysokiego ryzyka (piramida ryzyk proponowana przez Komisję Europejską [4]) czy coraz bardziej rozwiniętych robotów. Jedną z kluczowych kwestii jest metoda uprzedniej oceny skutków (model ex ante, na przykład z regułami HRIA – Human Rights Impact Assessment), zanim produkt czy aplikacja systemu sztucznej inteligencji wysokiego ryzyka wejdzie na rynek. Wszystko po to, by ani sekwencje algorytmiczne, ani budowana w oparciu o neuronowy wzorzec inteligencja aplikacji i urządzeń nie mogły sobie pozwolić na uzyskanie władzy i kontroli nad ludźmi wykonującymi zadania w procesie pracy czy podczas współpracy. Dlatego by uniknąć asymetrii informacji między maszyną (SI, robotem), wprowadzającym ją w działanie, wcześniej przygotowującym ją do zastosowania człowiekiem a pracującym – tak ważne są normy i standardy oraz ich przejrzystość.
Po trzecie, zasadniczym zadaniem jest przemodelowanie praw pracowników w nowym środowisku, w którym rośnie znaczenie elastyczności pracy w różnych formach (niestandardowe formy zatrudnienia, często narzucane pracownikom, a nie wybierane przez nich), postępuje decentralizacja procesów pracy, coraz większego znaczenia nabierają kompetencje oparte na wiedzy, indywidualizacji procesu pracy – pełna personalizacja zadań oraz samodzielność ich wykonywania i rozliczania. Sprzęgają się tu ze sobą indywidualizacja oraz umiejętności nastawione na kooperatywność, a kluczowe są zaawansowane umiejętności i kompetencje cyfrowe.
Po czwarte, elementarnym warunkiem swoistego „procesu przejścia” jest edukacja. Już dziesięć lat temu w Dolinie Krzemowej, w University of Phoenix w Palo Alto [5], dyskutowano nad kompetencjami przyszłości. Wnioski, jakie płynęły z tej dyskusji, zachowały aktualność (może z małymi korektami) do chwili obecnej i identyfikacja najważniejszych kompetencji przyszłości wygląda następująco:
‒ wnioskowanie – umiejętność określania głębszego sensu lub znaczenia tego, co jest wyrażane;
‒ inteligencja emocjonalna – umiejętność łączenia się z innymi w głęboki i bezpośredni sposób, odczuwania i stymulowania reakcji oraz pożądanych interakcji;
‒ sprawność adaptacyjna – biegłość w myśleniu i wymyślaniu rozwiązań oraz niekonwencjonalnych odpowiedzi;
‒ kompetencje międzykulturowe – umiejętność pracy w różnych „umiejscowieniach” i kontekstach kulturowych;
‒ przetwarzanie danych – umiejętność przetłumaczenia dużej ilości danych na abstrakcyjne pojęcia oraz rozumowania opartego na wiedzy;
‒ kompetencje cyfrowe – umiejętność krytycznej oceny narzędzi technologicznych, kreatywności w poszukiwaniu nowych rozwiązań oraz rozwijania treści wykorzystujących nowe formy komunikowania się;
‒ międzydyscyplinarność – zdolność rozumienia pojęć i koncepcji z wielu dziedzin;
‒ myślenie projektowe – zdolność realizowania zadań według zaplanowanej ścieżki i doprowadzana procesów do oczekiwanych wyników;
‒ praca w szumie – zdolność rozróżniania i filtrowania informacji dla zmaksymalizowania funkcji poznawczych przy użyciu różnych technik i narzędzi;
‒ współpraca w wirtualnym świecie – zdolność efektywnej, zaangażowanej pracy w wirtualnym zespole.
Widać, że wskazywane kompetencje przyszłości charakteryzują się wszechstronnością; nie zawsze same w sobie są cyfrowe, ale pozwalają istnieć w cyfrowym świecie i korzystać z tego, co on przynosi. Z dzisiejszej perspektywy może warto byłoby dodać do tych kompetencji jeszcze otwartość na interakcje z robotami oraz sztuczną inteligencją, w tym – umiejętnie korzystanie z narzędzi pozwalających człowiekowi na rozumną kontrolę nad technologiami. Oczywiście kompetencje i postawy to jeden wymiar edukacyjnie niezmiernie ważny. Jego uzupełnieniem musi być odpowiedni i zaawansowany zestaw umiejętności cyfrowych pozwalających obsługiwać różne funkcjonalności, jakie niosą ze sobą narzędzia cyfrowe. Badania przedsiębiorstw [6] odnoszące się do potrzeb firm, by stosować rozwiązania sztucznej inteligencji, jasno ujawniają braki zasobów w konkretnych umiejętnościach: modelowaniu i uczeniu maszynowym, przetwarzaniu w chmurze, zarządzaniu Big Data, programowaniu, związanych z robotyką (współpraca i nadzór). W tym kontekście nie dziwi, że w dokumencie Komisji Europejskiej stawiającym cele do zrealizowania w „cyfrowej dekadzie” [7] w perspektywie do 2030 roku mówi się o konieczności wejścia na europejski rynek pracy 20 milionów specjalistów z obszaru informatyki i nowych technologii komunikacyjnych.
Ta nowa oferta edukacyjna musi być zaadresowana powszechnie: od uczniów szkół podstawowych poczynając, poprzez uczniów szkół średnich różnego typu oraz studentów, a także dorosłych (wraz z nowymi modelami uczenia dorosłych aktywnych zawodowo – to będzie kluczowe dla tych grup wiekowych, ponieważ albo uzyskają odpowiednie wsparcie i przetrwają na rynku pracy, albo nie!), aż po osoby będące już na emeryturze, by nie wykluczać ich cyfrowo. W tym kontekście nasuwa się pytanie o to, czy dzieci 1 września 2021 roku zaczynające naukę, które ukończą ją na poziomie średnim w 2033 roku, na poziomie licencjackim w 2036 roku, a na poziomie wyższym w 2038 roku, mają szanse otrzymać w Polsce odpowiednie przygotowanie do wejścia w świat nowej ery pracy.
Po piąte, niezbędny jest wielki program wsparcia pracowników z różnych branż i sektorów w tym procesie przeobrażeń (na koszt publiczny, z udziałem inwestycji pracodawców, z rozważaną rolą uniwersalnego dochodu gwarantowanego jako ewentualnego zabezpieczenia materialnego w wielkim procesie przemian rynku pracy) tak, by w oparciu o zaufanie pracownicy rzeczywiście stali się otwarci na nowe wyzwania i współpracę z robotami oraz sztuczną inteligencją.
Myślenie o konieczności opracowania polityk wsparcia dla obecnych i przyszłych pracowników w związku z nadchodzącą nową erą pracy może być przeszacowane. Tak już bywało w historii, że technologia wywoływała wielką niepewność, pojawiała się groźba zrealizowania się czarnych scenariuszy (masowa utrata pracy, brak zdolności adaptacyjnych), a w praktyce w długim – i niekiedy społecznie bolesnym – procesie wszystko się jakoś układało (np. angielska rewolucja przemysłowa o tym świadczy [8]). Z punktu widzenia nieprzewidywalności procesów zmian (skutków nie tylko rewolucji cyfrowej, ale i rewolucji sztucznej inteligencji) lepiej być może jednak z pewnym naddatkiem szukać narzędzi i warunków dla wsparcia pracowników w odnalezieniu się w nowej erze pracy. Wymaga to zredefiniowania różnych polityk: edukacyjnej, funkcjonowania instytucji rynku pracy i samego rynku pracy, dotyczących warunków dla zmian w stosunkach i prawie pracy (o wiele więcej równowagi i współpracy między pracownikami i pracodawcami, tak by na przykład pojawiający się „zoomizm” nie stał się nowym „tayloryzmem”).
W efekcie wymaga to również uzmysłowienia sobie, jak znaczące staje się równoważenie zagrożeń i korzyści płynących z tego procesu zmian w takich dziedzinach, jak gospodarka, relacje społeczne i doświadczenia osobiste. To najlepszy sposób, by wyjść z pułapki dylematu: „stracę pracę i wyrzuci mnie za burtę” – „nie stracę pracy i jakoś będę żył”, i by wytworzyć wzorzec odnalezienia się w nowej rzeczywistości, umiejętnego czerpania korzyści z własnej adaptacyjności.
Jest jeszcze jeden element ważny dla nowej ery pracy, chociaż może się wydawać zupełnie niezwiązany z nowymi technologiami. Skoro proces zmian przyspiesza, to warto byłoby zadbać o to, aby objął także sprawy powiązane z równością na rynku pracy, szczególnie w perspektywie gender.
Widać zdecydowanie gorszą pozycję kobiet na rynku pracy w stosunku do mężczyzn. W krajach Unii Europejskiej [9] prawie 1/3 zatrudnionych kobiet pracuje w skróconym wymiarze czasu pracy (w przypadku mężczyzn jest to około 10%). Często jest to ich wybór i jest to związane z chęcią łączenia pracy z zadaniami domowymi (Holandia), jednak w wielu przypadkach jest to sytuacja trwała, obserwowana także w późniejszych okresach kariery zawodowej kobiet, a często i mężczyzn – i wcale nie musi być elementem wyboru. Podobnie jest z kontraktami tymczasowymi – w całej Unii więcej kobiet niż mężczyzn ma takie kontrakty (13,2%), a szczególnie zjawisko to dotyka młode, startujące zawodowo kobiety: dotyczy to 47,1% kobiet w wieku 15–24 lata, 25,6% kobiet w przedziale wiekowym 25–29 lat; warto zauważyć, że generalnie jest to cecha zatrudniania młodych w ogóle. Efektem takich form zatrudnienia jest brak stabilności i poczucie niepewności pracowników.
Sprzęga się to z ciągle widoczną różnicą w wynagradzaniu kobiet i mężczyzn – różnica płacowa, mimo zachodzących zmian, wciąż przeciętne wynosi około 16% (przy dużym zróżnicowaniu między poszczególnymi krajami). Wiele kobiet pracuje w sektorach o tradycyjnie niskich wynagrodzeniach, takich jak: edukacja, zdrowie i pomoc społeczna (3 na 10 kobiet pracuje w tych sektorach, a w przypadku mężczyzn jest to około 8%). W sektorach w dzisiejszej gospodarce wyżej wynagradzanych – nauka, technologie, pozycje inżynierskie i zarządcze – pracuje obecnie około 30% mężczyzn, a tylko 7% kobiet. Przedmiotem debaty i sporu są również kwestie związane z wynagradzaniem kobiet i mężczyzn pracujących na tych samych stanowiskach pracy. Tu również nadal występują różnice, z różną intensywnością w różnych krajach. Dodatkowym elementem jest praca niepłatna kobiet, szczególnie mocno wpływająca na zróżnicowanie pozycji społecznej oraz dyskryminację w różnych częściach świata. W Unii Europejskiej zjawisko to ma trochę inne cechy, niemniej jednak również Europejki tygodniowo poświęcają 13 godzin więcej niż Europejczycy na zadania pracy niepłatnej.
Powyższa charakterystyka pokazuje skalę problemów i realnej dyskryminacji, a także konieczność bardziej zdecydowanych działań na rzecz wyrównywania szans kobiet w relacji do mężczyzn na rynku pracy. Jeżeli jednak na to wyzwanie nałożyć wszystkie wyzwania płynące z rewolucji cyfrowej na rynku pracy, dodać lęki przed automatyzacją, szanse i zagrożenia mogące płynąć z upowszechniania się po doświadczeniu pandemii modelu pracy hybrydowej – to wniosek jest oczywisty. Perspektywa gender jest konieczna, dzięki niej bowiem odsłania się zestaw niezbędnych narzędzi mających wspomóc procesy dostosowania do nowej ery pracy.
Wszystkie przedstawione problemy, czynniki zmian wpływające na nową erę pracy zostały wzmocnione przez zjawisko i doświadczenie pandemii COVID-19. Skutki pandemii widać w wielu dziedzinach życia, a jedną z nich jest sfera pracy [10]. W całym świecie liczba bezrobotnych wzrosła w tym czasie o 110 milionów osób [11], w krajach OECD o 20 milionów, a w Unii Europejskiej o 6 milionów. Powiększyła się także skala braku aktywności na rynku pracy – 14 milionów nowych nieaktywnych w OECD, a około 4 miliony w Unii Europejskiej – co zawsze generuje groźne zjawiska społeczne i ekonomiczne. Ponadto wiele pracujących osób utraciło godziny pracy, czyli zmniejszyło swoje dochody – dotknęło to zwłaszcza osób wykonujących zawody niżej płatne (od 10% do 25%) oraz sektorów szczególnie narażonych na recesję ze względu na „lockdown”. W jakimś sensie kryzys gospodarczy był koniecznością, ponieważ wynikał z zaplanowanego ograniczenia aktywności gospodarczej, co miało chronić zdrowie i życie ludzkie. Ale powrót do „normalności”, który w niektórych gospodarkach już się zaczął, zajmie trochę czasu, poziom bezrobocia sprzed pandemii niektóre kraje mogą osiągnąć dopiero w 2024 roku (np. Izrael), a inne już w drugiej połowie 2021 roku (Polska – gdzie bezrobocie wzrosło relatywnie mniej).
Obecny kryzys przyniósł jednak zupełnie nowe zjawisko, jakim stały się szybko rosnące możliwości pracy zdalnej. To one w wielu miejscach zmniejszyły zagrożenie utratą pracy, ale również utrzymały funkcjonowanie niektórych gałęzi gospodarki i funkcji życia publicznego. Stały się szansą zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców. Pracę całkowicie lub częściowo zdalną wykorzystało w sumie w okresie pandemii COVID-19 (według badań BCG [12]) 51% pracujących. Oczywiście w główniej mierze dotyczyło to pracowników sfery cyfrowej i gospodarki opartej na wiedzy, w tym strefy edukacji i nauki: od 90% w Holandii do 37% w Chinach. Ale już w pierwszej fazie pandemii w Unii Europejskiej pracowało w formach zdalnych około 40–45% ogółu pracowników (w Polsce było to 30–35%) [13].
Jest jasne, że możliwości pracy zdalnej zależą od kilku czynników: od wykształcenia, z olbrzymią preferencją wykształcenia wyższego, powyżej średniego oraz średniego, od rodzaju wykonywanych zadań (zadania fizyczne, zadania związane ze społeczną interakcją, zadania oparte na procesach wykorzystywania informacji i danych [14]), od charakteru sektora gospodarczego i jego podatności na przejście na e-formę (budownictwo funkcjonowało inaczej niż na przykład usługi restauracyjne, wsparte dostarczaniem żywności i potraw na zamówienie złożone drogą elektroniczną, czy nauczanie, które jeszcze przed pandemią razem z zawodami z branży IT przodowało w zastosowaniu modeli zdalnej pracy [15]), od miejsca zamieszkania pracowników (o wiele wyższe zatrudnienie zdalne w dużych miastach), od kompetencji cyfrowych osób zarządzających firmami i instytucjami oraz pracowników, wreszcie – od geograficznej dostępności Internetu wysokiej jakości (obszary wiejskie z mniejszym dostępem).
Niewątpliwie jednak okres pandemii stał się czasem zarówno adaptacji na wielką skalę sposobów organizacji pracy i jej czasu, jak i tworzenia warunków do wykonywania pracy zdalnej w domu; jakość i wielkość przestrzeni mieszkaniowej odgrywa tu wielką rolę, z czym w Polsce jest problem ze względu na mały metraż na głowę mieszkańca.
Procesy adaptacji ujawniały również problemy, z którymi trzeba się było zmierzyć i których rozwiązanie może odegrać istotną rolę w tworzeniu, już w czasie po pandemii, dobrych warunków dla wzrostu znaczenia pracy hybrydowej, czyli łączenia pracy zdalnej z pracą w tradycyjnym miejscu pracy [16]. Kto wie zresztą, czy w wielu sektorach i dla wielu pracowników praca hybrydowa nie stanie się nowym, ale coraz bardziej stałym sposobem pracy. W perspektywie nowej ery pracy ujawnia to kilka problemów, które trzeba rozwiązać.
Pierwszy problem to rozliczanie czasu pracy. Trwająca już kilka lat dyskusja w Unii Europejskiej o potrzebie zmian w dyrektywie o czasie pracy [17] prowadziła w stronę takiej jej interpretacji w przepisach krajowych, aby czas pracy zdalnej – również tej niespodziewanej (w formie wymogu zadania natychmiast realizowanego) – traktować całkowicie jako czas pracy, ze wszystkimi tego skutkami (rozliczenie miesięczne czy roczne, odpowiednie wynagrodzenie, ubezpieczenia). Oznaczało to nowy sposób zdefiniowania „bycia w dyspozycji” pracodawcy – im bardziej rosły takie oczekiwania wobec pracowników. W rezultacie tych dyskusji zainicjowano prace nad uprawnieniem pracowników do „bycia niepołączonym” [18] i możliwością niereagowania na maile, telefony, SMS-y poza tradycyjnie unormowanymi godzinami pracy. W końcu przyjęto zalecenie (wypracowane między Parlamentem Europejskim, Komisją i Radą Europejską), by do interpretacji dyrektywy o czasie pracy dodać uprawnienia pracownicze do wstrzymania telerelacji z powodu konieczności ochrony życia prywatnego oraz prawa do wypoczynku.
W różnych krajach Unii Europejskiej w odniesieniu do telepracy albo istniały już wcześniejsze rozwiązania (z nadmiarem biurokratycznych wymagań dotyczących warunków miejsca pracy, kontroli jej przebiegu czy obowiązku przebywania przy komputerze przez określony czas), albo zaczęły powstawać nowe. Gdzieniegdzie wprowadzono model „równowagi promocji telepracy i ochrony pracownika”. W Belgii, we Francji, we Włoszech i w Hiszpanii zapisano w prawie możliwość „bycia niepołączonym”. Niektóre kraje wybrały model „promocji telepracy”, z organizacyjnymi regułami i podkreśleniem korzyści, jakie mogą z niej płynąć (Czechy, Litwa, Polska i Portugalia). Większość krajów wybrała jednak generalne ramy regulacyjne dla telepracy, a kilka uznało, że nie są potrzebne żadne regulacje (Cypr, Dania, Finlandia, Irlandia, Łotwa i Szwecja) [19]. Debata na ten temat nie jest zakończona. Partnerzy związkowi stale wywierają presję na stworzenie nowych ram regulacyjnych telepracy, co znalazło wyraz między innymi w dyskusjach podczas Szczytu Społecznego w Porto w maju 2021 roku [20].
Istotną kwestią (drugi problem do rozwiązania) staje się również dążenie do przemodelowania nie tylko czasu, ale i organizacji pracy. Musi się to wiązać z przejściem z tradycyjnego modelu pracy biura, taśmy fabrycznej czy środowiska usługowego na model elastycznego zarządzania zadaniami i dystrybucją zadań zależnie od stawianych celów. Inne powinno być także podejście do efektywności pracy (mierzalność celów dopasowana do pracy zdalnej) oraz kooperacji pracowników wykonujących zadania (specyfika i wartości dodane płynące z kontaktu online). System wynagrodzeń w oczywisty sposób powinien bazować na ocenie realizacji zadania, a nie na samym czasie jego wykonywania. W tych nowych ramach pracy zdalnej czy hybrydowej szczególnie powinno brać się pod uwagę czynnik genderowy: warunki pracy i łączenie aktywności zawodowej z domową, wykonywaną zarówno przez kobiety, jak i przez mężczyzn (to zresztą jest ścieżka do budowania na nowo wzorców równowagi między pracą a życiem prywatnym). Fundamentalne znaczenie ma też – przy dalszym rozwoju hybrydowych form pracy – edukacyjne wsparcie rozwoju kadry (umiejętności, kompetencje i postawy wobec wyzwań cyfrowych).
Doświadczenia pandemii COVID-19 odsłoniły kolejny problem związany z funkcjonowaniem pracy zdalnej. Dotyczy on sposobów jej monitorowania, a zarazem ewentualnych możliwości, jakie tworzą narzędzia cyfrowe – szerokiej inwigilacji pracowników [21]. Mogłaby ona polegać na: śledzeniu logowań telefonicznych i rozmów, nagrywaniu rozmów, monitorowaniu maili pracowniczych i korzystania z przeglądarek, inwigilacji przez systemy CCTV (to w tradycyjnym miejscu pracy), ocenie używania mediów społecznościowych czy nawet ocenie stanu zdrowia pracowników poprzez dostęp do aplikacji zdrowotnych itd. Nie znaczy to, że instalacja tych narzędzi jest prosta i są one powszechnie stosowane. Niemniej jednak w środowiskach pracowniczych trwa dyskusja na temat tych zagrożeń. I nawet jeżeli są one tylko potencjalne, należy rozwiać te obawy, stosując w miejscu pracy i w czasie pracy wszystkie wymogi z zakresu regulacji o ochronie danych osobowych. Jest to niezbędne, by z rozwijającej się pracy hybrydowej uczynić szansę zarówno dla pracowników, jak i dla biznesu.
Do rozwiązania jest jeszcze czwarty problem. Dotyczy on sprawy kluczowej na przyszłość.
Praca zdalna w okresie pandemii była w wielu wypadkach koniecznością dla firm, instytucji i pracowników. Po pandemii powinna stać się w o wiele większej skali możliwością, wyborem. Tworzy bowiem wielkie szanse dla rozwoju gospodarczego, a zarazem zmienia wzorzec tak ważnej z punktu widzenia dobrostanu społecznego równowagi między pracą a życiem prywatnym, czyli lepszego łączenia wysiłku profesjonalnego z potrzebami jakości życia. Ale żeby tak się stało, w celu uniknięcia zagrożeń związanych z nadmiernie rozciągniętą, nielimitowaną czasowo pracą, w celu zapobieżenia inwigilacji pracy i jej nadmiernej kontroli, w celu uniknięcia stresu związanego z pracą hybrydową (zabieranie przestrzeni prywatnej na rzecz funkcji zawodowych i deficyt kontaktów bezpośrednich), niezbędne jest stworzenie odpowiednich warunków dla zapewnienia swobody wyboru elastycznego modelu pracy. Czynnik wyboru jest zatem najważniejszy. W różnych opracowaniach zaczęło się pojawiać narzędzie opisowe: trust-based working time [22], czyli model organizacji czasu pracy oparty na zaufaniu pomiędzy pracownikiem i pracodawcą.
Jeśli oceniać nie tylko poziom elastyczności pracy w Unii Europejskiej, ale także to, kto ją naprawdę organizuje, widać [23], że średnio w krajach Unii elastyczna organizacja pracy pojawia się wyłącznie jako decyzja firm! (co potwierdzają badania, mówiące o poziomie 56%). Z badań (analiz zarówno pracodawców, jak i pracowników) wynika, że w 19% badanych przypadków pracownicy mogą dokonać adaptacji czasu pracy, ale tylko w obrębie wyznaczonych limitów; 9% badanych pracowników może wybrać godziny i organizację pracy, ale tylko z oferty przedstawionej przez pracodawców; jedynie w 16% badanych przypadków organizacja czasu pracy i jej warunków może być samodzielnym wyborem pracowników. Ta analiza prowadzi do wniosku, że przyszłość akceptowanej i rozwijającej się pracy hybrydowej będzie zależała od warunków swobodnego wyboru elastycznego modelu czasu pracy, co podkreślają przedstawiciele Międzynarodowej Organizacji Pracy [24].
Doświadczenie pracy zdalnej podczas pandemii COVID-19 stworzyło u wielu pracowników większą potrzebę elastyczności pracy (64% pracowników preferuje elastyczny czas pracy), a także gotowość do przyszłej pracy zdalnej – deklaruje ją 89% pracowników, w tym 24% zgadza się na 5 dni pracy zdalnej, 9% – na 4 dni, 25% – na 3 dni, 23% – na 2 dni, a 7% – na jeden dzień takiej pracy) [25]. Zarazem jednak pracownicy dostrzegają zagrożenia płynące z pracy zdalnej – paradoksalnie – dla jakości życia oraz równowagi między pracą a życiem prywatnym, a niekiedy dla efektywności czy jakości przywództwa w firmie [26].
Jeśli zatem widzieć przyszłość i nowe możliwości właśnie w pracy zdalnej, czy lepiej powiedzieć – w pracy hybrydowej, to należy rozwiązać kilka istotnych problemów, o których właśnie dyskutuje się w Unii Europejskiej (wnioski z tych dyskusji zostaną zawarte w planowanej na drugą połowę tego roku publikacji pt. Zielona księga na temat przyszłości pracy). Są to kwestie, które powyżej przedstawiłem:
‒ rozliczania czasu pracy, co wymaga odpowiedniej interpretacji dyrektywy o czasie pracy i ewentualnych zmian jej krajowych zastosowań;
‒ organizacji pracy i nastawienia na nowe modele, co wymaga upowszechniania dobrych praktyk i ich promocji;
‒ narzędzi kontroli i monitorowania pracy, które przy pracy zdalnej/hybrydowej powinny wypełniać wszystkie wymagania ochrony prywatności i uniemożliwiać inwigilację;
‒ upowszechnienia wzorca (może poprzez promocję układów zbiorowych pracy [27], nawet w atypowych obszarach zatrudnienia) elastyczności pracy, ale jako wyboru pracownika, uzgadnianego oczywiście z pracodawcą.
Jest też sprawą oczywistą, że istotnymi stymulatorami rozwoju pracy hybrydowej będą: lepsze wyposażenie techniczne pracowników i zapewnienie im pomocy w uzyskaniu tego wyposażenia (kwestia opłat za sprzęt i używanie Internetu), dostęp do sieci wysokiej jakości z nieprzerwanym połączeniem oraz stale rozwijane i aktualizowane kompetencje cyfrowe.
Jak zatem – patrząc na zbliżającą się rewolucję na rynku pracy wynikającą z przyspieszenia rozwoju cyfrowego oraz sztucznej inteligencji, a zarazem traktując doświadczenia pandemii COVID-19 w sferze pracy jako swoisty krok milowy w stronę pracy hybrydowej – przygotować się na nadchodzące zmiany, na nową erę pracy? Jak zdefiniować zadania dotyczące uświadamiana społeczeństwa i budowania adaptacyjności postaw? Jak reorientować systemy edukacyjne (także dla dorosłych)? Jak rozwijać gotowość pracodawców i przedsiębiorców do zrozumienia tych wyzwań i tworzenia pozytywnych odpowiedzi? Jaka nowa umowa społeczna w tej materii byłaby niezbędna?
Cel jest oczywisty: dbałość o lepszą jakość życia ludzi w tym procesie zmian, a zarazem – tworzenie szans na nowe, ekonomiczne przewagi konkurencyjne Unii Europejskiej. Inaczej mówiąc: maksymalnie wykorzystać szanse, jakie rewolucja cyfrowa niesie ze sobą, a równocześnie stworzyć zupełnie nowe warunki dla równowagi między pracą a życiem prywatnym.
---
Michał Boni – dr nauk humanistycznych, działacz podziemnej „S” i szef regionu Mazowsze „Solidarności”, doradca w rządzie Jerzego Buzka, poseł na Sejm RP i minister w wielu rządach, szef doradców strategicznych Premiera Tuska oraz Komitetu Stałego Rady Ministrów, założyciel i szef Instytutu Spraw Publicznych, autor i koordynator prac nad raportem POLSKA 2030 oraz raportami MŁODZI 2011 i MŁODZI 2018, pierwszy w Europie Środkowo-Wschodniej minister cyfryzacji, autor programu POLSKA CYFROWA, poseł do Parlamentu Europejskiego; obecnie adiunkt w SWPS (Uniwersytet Humanistyczno-Społeczny) oraz Senior Researcher Associate w Martens Centre (think tank w Brukseli), senator SME Europe, szef Rady Programowej Fundacji FISE; autor wielu artykułów i prac.
Przypisy:
[1] Digital 2020, updated report, Statshot, Hootsuite.
[2] Na podstawie wielu dokumentów Komisji Europejskiej i OECD, przede wszystkim: Sandrine Ceurstemont, Why automation and flexible jobs could lead to more meaningful work?, „Horizon. The EU Research and Innovation Magazine”, 16th June, 2021; A positive vision underpinned by innovative research, CORPIS Results Pack on the Future of Work, June 2021; The Future of work in Europe, McKinsey, 2020.
[3] O human-machine interfaces [w:] Innovative technologies shaping the 2040 battlefield, EPRS, 2021, podrozdział 3.1.6.
[4] Cały pakiet dokumentów Komisji Europejskiej na temat sztucznej inteligencji: European Commission documents: White Paper on Artificial Intelligence - A European Approach to Excellence and Trust, White Paper (2020), COM (2020) 65 final; proposal for a Regulation of the European Parliament and of the Council, Laying down harmonised rules on Artificial Intelligence (Artificial Intelligence Act) and amending certain Union legislative acts (2021), COM(2021) 206 final and annexes: SEC(2021) 167 final, SWD (2021) 84 final, SWD(2021) 85 final, also Annexes 1-9, COM (2021) 206 final; Communication: Fostering a European approach to Artificial Intelligence, COM(2021) 205 final, with Annexes: Coordinated Plan on Artificial Intelligence 2021 review, COM(2021) 205 final, Annexes to the Communication from the Commission to the European Parliament, the European Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Fostering a European Approach to Artificial Intelligence, COM(2021) 205 final.
[5] Future work skills 2020, Institute for the Future for the University of Phoenix Research Institute, Palo Alto 2011.
[6] European Commission, DG Communications Network: European enterprise survey on the use of technologies based on artificial inteligence, 2019.
[7] European Commission, 2030 Digital Compass: the European way for the Digital Decade, 2020.
[8] Opisane w: Carl Benedikt Frey, The Technology Trap. Capital, Labor, and Power in the Age of Automation, Princeton University Press, 2019.
[9] Informacje i odniesienia na ten temat (z przywołaniem wszystkich cytowanych danych) za: Monika Kiss, Recent trends in female employment, EPRS, 2020, PE 659.307.
[10] W tej części (doświadczenia pandemii COVID-19) wykorzystuję wątki ze swojego tekstu: Co widać z Europy? Praca hybrydowa i zdalna w regulacjach Unii Europejskiej, zamieszczonego w: Ewa Jarczewska-Gerc, Mirosław Filiciak, Bartłomiej Brach, Modele pracy w nowej (nie)normalności. Co już wiemy o pracy poza biurem?, Uniwersytet SWPS, Warszawa 2021.
[11] Informacje za: OECD, Employment Outlook 2021, A once-in-lifetime opportunity.
[12] Informacje za: Decoding Global Ways of Working, BCG, 2021.
[13] Za: Eurofound Living, Working and Covid-19 survey, Spring 2020.
[14] Za: Matteo Sostero, Santo Milasi, John Hurley, Enrique Fernndez-Maciuas, Martina Bisello, Teleworkability and Covid-19 crisis: a new digital divide?, Joint Research Centre and Eurofound, Working Papers Series 2020/05.
[15] Tamże, rys. 5.
[16] Za: Decoding Global Ways of Working, BCG, 2021.
[17] Working Time Directive, WTD, 2003/88/EC.
[18] Za: The Right to disconnect, EPRS, July 2020, PE 642.847.
[19] Tamże, rys. 2.
[20] Dyskusje podczas Szczytu Społecznego w Porto, maj 2021, za: Outcome of the meetings of EU leaders in Porto on 7–8 May 2021, briefing, EPRS, May 2021, PE 662.634.
[21] Za: Data subjects, digital surveillance, AI and the future of work, EPRS, December 2020, PE 656.305, rozdział 1.4: Technologies of new surveillance workplaces and spaces (zawarto tam prognozę, zgodnie z którą employee monitoring solution industry w 2023 roku może osiągnąć wartość 3,84 mld dolarów).
[22] Za: Julia Praprotnik, New ways of working - best practices, February 2021, European Commission working document for discussion based on Eurofound data.
[23] Tamże.
[24] Stanowisko Międzynarodowej Organizacji Pracy prezentowane przez zastępcę dyrektora generalnego Marthę Newton, za: Remote work needs to be regulated EU presidency says, EurActiv, 10 th of March 2021.
[25] Za: Decoding Global Ways of Working, BCG, 2021, s. 13 oraz exhibit 7.
[26] Tamże, exhibit 10.
[27] Średni europejski poziom pokrycia umowami zbiorowymi pracowników wynosi 61%, a w Polsce jest to 19%, za: Benchmarking Working Europe 2020, ETUI, rys. 4.9.
